Как помочь сотрудникам проявить себя: три важных условия

Почему одни команды все делают «по указке», а другие — приносят результаты, которые превосходят ожидания? Как правило, дело не в людях, а в подходе руководителя. О трех принципах управления рассказала операционный директор Visa Екатерина Петелина

Этот материал входит в раздел «РБК Образование», где мы рассказываем, как развивать навыки, принимать взвешенные решения и двигаться по карьере осознанно.

Школа управления РБК — образовательный проект медиахолдинга, ориентированный на развитие руководителей. Встречаемся каждый четверг в 19:00 на онлайн-событиях, где вместе решаем сложные управленческие задачи.

РБК публикует отрывок из книги операционного директора компании Visa Екатерины Петелиной «Счастливый понедельник: Как расти, добиваться успеха и получать удовольствие от работы каждый день». Книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».

Поговорим о том, как работать с подчиненными, чтобы они проявляли максимум своих возможностей. И здесь я выделю три самых важных пункта.

«Каждый солдат должен понимать весь маневр» — афоризм, который приписывают генералиссимусу Александру Суворову. То есть я сейчас повторяю то, что было сказано еще во времена Екатерины II.

Давайте людям цель, а не конкретную задачу. Представьте, босс пишет подчиненному: «Сделай мне таблицу по наполнению складов». Подчиненный делает. Какие-то данные у него есть, каких-то нет. Он выгружает в табличку все, что сочтет нужным, при этом воспринимая задачу как чисто механическую, даже не погружается в контекст.

А если бы тот же самый босс написал тому же самому подчиненному так: «Планируем оценить, насколько эффективно у нас распределяются запасы по складам и, возможно, перераспределить их. Сделай мне, пожалуйста, таблицу по наполнению складов», — в этом случае подчиненный действовал бы иначе, понимая, зачем это делает.

Возможно, в процессе работы у него родились бы свои идеи, как перераспределить запасы. Может быть, он соотнес бы расположение складов и производств. А может, проанализировал бы, как по-другому можно распределить запасы не внутри складов, а внутри производств. Словом, он принес бы своему начальнику гораздо больше пользы — потому что осознавал бы, что и для чего делает. И, возможно, не наткнулся бы на «затыки», когда нет полной искомой информации — он бы понял, чем ее заменить, чтобы прийти к ответу. Так что на выходе вы бы быстрее получили больший эффект.

Когда вы говорите: «У нас есть такая гипотеза, мы хотим ее подтвердить или опровергнуть», люди сами побегут искать для нее данные. Более того, они сами поймут, какие данные искать и где. И с гораздо большей долей вероятности с первого же раза принесут вам именно то, что нужно.

К слову, когда вдруг обнаруживаешь, что данных совсем нет, мне нравится «смотреть в обратную сторону». То есть задаешь себе вопрос: во что я должен верить, чтобы это имело смысл? И, отталкиваясь от этого, начинаешь прокладывать дорогу из будущего в настоящее.

Например, вместо конкретного предположения, насколько поднимутся продажи при внедрении какой-то новой системы (которое, если у вас нет примеров и пилотных проектов, может быть допущением из серии «пальцем в небо»), вы рассуждаете по-другому. Если мы поднимем продажи в этом сегменте всего на 2%, наши инвестиции уже окупятся с целевой маржой. Мы как команда верим в 2% или не верим?

Если есть только задача, а гипотез пока нет, можно предложить подчиненным разработать эти гипотезы — и потом вместе выбрать, какие из них будем проверять.

Мы обсуждаем с подчиненными, какие данные нам нужны для того, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу, и в каком формате их нужно представить. После этого коллеги уходят работать — и, когда примерно 20% работы выполнено, делятся результатами.

Это важно: с одной стороны, я уже вижу, какая картина может вырисовываться. С другой, если выяснится, что люди что-то не так поняли и собирают не те данные (или развивают проект не в том направлении, в каком нужно), будет достаточно легко все скорректировать. Переделка 20% работы — это не переделка 80%, когда человек уже мысленно завершает работу, уже сроднился с ней и ему чисто психологически тяжело «разрушить весь мир до основанья».

Итак, предлагая людям контекст, мы избавляем себя от необходимости излишне контролировать подчиненных, обеспечиваем гораздо более высокий шанс того, что задача с первого раза будет решена правильно, а также вдохновляем людей на работу.

Людей мотивируют большие задачи. Недавно компания Visa проводила крупное исследование: мы выясняли, какое у нас employee value proposition, то есть ценностное предложение для сотрудников. Проще говоря, почему люди хотят работать именно у нас?

Проще говоря, люди хотят, чтобы к ним прислушивались, их растили (или развивали) и замечали, какой вклад они внесли в общий результат. Все это обеспечивает «включенность в контекст». Ваши подчиненные будут чувствовать: их мнение что-то значит. Вы к ним прислушиваетесь. Они для вас не просто винтики в системе.

Есть и еще один важный момент. Контекст нужно давать не только когда вы ставите задачу. Необходимо делиться с подчиненными результатами работы.

Представьте: вы, как русский богатырь из сказки, собираетесь на бой. Всей деревней вас снаряжают: кто кольчугу несет, кто коня ведет, кто припасы собирает. Вы уходите биться, потом возвращаетесь… И… ничего никому не сообщаете. Как будто не было никакого боя. Почувствуют ли жители деревни себя оскорбленными? Безусловно. Захотят ли они с таким же энтузиазмом собирать вас на бой в следующий раз? Абсолютно не захотят.

Ваши подчиненные — это и есть ваша «деревня», ваши преданные «болельщики». Вместе с вами они готовили проект, идею, презентацию. Вы ушли защищать свой (ваш с ними!) проект — и обязательно после окончания совета директоров, совещания, обсуждения нужно рассказать им, как все прошло. Что приняли, что попросили переделать, какую дали обратную связь, о каких следующих шагах договорились.

Иначе люди почувствуют себя использованными или как минимум отделенными от происходящего.

«Добавленная стоимость» от босса может быть очень разной. Моя любимая — это экспертиза. Если в какой-то сфере я знаю больше, чем подчиненный, я точно не буду держать эту информацию при себе, а поделюсь ею с подчиненным — чтобы ему было проще работать.

Это, кстати, часто получается само собой, без специальных усилий — просто вы работаете над чем-то вместе (новый продукт, презентация, служебная записка), и команда учится и подхватывает. Экспертиза может быть в отрасли и функции, но может быть и в умении хорошо делать слайды или писать электронные письма (об этом отдельно чуть позже).

Однако «добавленная стоимость» может касаться не только экспертизы. Например, вы можете по-другому структурировать работу подчиненных — так, что затрат на работу у них будет меньше, а результат — выше. Скажем так, максимизировать возврат на их трудовые и временные инвестиции. Грамотно структурированный проект без работы «вхолостую» и переделывания форматов данных делать куда проще и приятнее.

Возможно, своими вопросами вы поможете людям увидеть их задачу с другой стороны (особенно если вы прошли через работу в консалтинге и умеете задавать вопросы). Поможете увидеть и соединить разные идеи и точки зрения.

Возможно, вы поддержите человека, который сомневается в своих силах (и его сомнения тормозят его работу). Вы дадите ему вдохновение, чтобы сделать шаг вперед или чтобы решиться и самому выступить с докладом на правлении или кредитном комитете.

Или найдете деньги на тест концепции, которую он придумал, — нужно было только его убедительно донести людям, принимающим решения. Или поможете ему привлечь дополнительных специалистов в команду.

А возможно, вы дадите коллегам ощущение, что за вами как за каменной стеной. Или вдохновите их на рабочие подвиги.

Иногда ваша «добавленная стоимость» будет физической — вы (и только вы) можете привести в одну комнату людей, которые до этого бы не пересеклись. А вашего авторитета (или вашей власти) достаточно для того, чтобы пригласить одного важного специалиста на совещание других специалистов.

Однажды у меня хватило наглости, чтобы пойти к главному «продуктовику», отвечающему за процессинговую платформу Visa, и сказать:

— Марк, мы разрабатываем новый продукт, и нам сейчас очень нужны лучшие мозги. Пожалуйста, приходи к нам, нам нужен час, чтобы вместе с тобой подумать. Смотри, мы придумали вот так, — и показала ему наши наработки.

— Вы отлично придумали, — Марк изучал наши идеи, — но у вас не улучшится вот это и это.

— А мы, пожалуй, можем предоставить в таких случаях дополнительную информацию в процессинговых сообщениях. Поменяем вот здесь, сюда поставим вот это… В общем, я приду.

Кстати, в процессе обсуждения кто-то из моих сотрудников хватался за голову:

И если бы он мне говорил: «Так нельзя!» — и с нами не было бы лучшего специалиста, разбирающегося во всех процессинговых дебрях, — в которых я, кстати, так глубоко не разбираюсь, — моя «добавленная стоимость» в другом, — я бы, наверное, и дала себя убедить.

Но Марк, повторюсь, именно продуктовик. Лучший знаток процессинга в Visa. И он сказал:

— Ну почему же нельзя? Мы эту сложность устраним тут, это слабое место усилим здесь — и все будет работать! Мы что-то похожее уже делали для Amazon и Apple.

Иногда «добавленная стоимость» босса — это доступ к экспертам, который он может дать своей команде. А иногда это контекст, которым владеет только начальник — он присутствует на встречах, где его подчиненных физически нет, и может помочь, подсказать.

Если он, зная детали, на ранних этапах, например, скажет подчиненным: «Да, в этот проект внедряемся изо всех сил, это сейчас первый приоритет, а вот сюда — нет. Даже не копайте в эту сторону, эту компанию мы точно не будем покупать», — он сэкономит людям много времени и сил.

Источник: https://www.rbc.ru/education/05/08/2026/6a6176ee9a7947e877e7b1d7
Оригинал публикации — rbc.ru; права принадлежат правообладателю.